Streng genommen bestehen Organisationen nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation. Das ist auf den ersten Blick ein komischer Gedanke. Auf den zweiten Blick aber lässt sich damit sehr viel erklären und verstehen, besonders wenn man dabei an Tischtennis denkt. Wait what? Lesen Sie weiter und erfahren Sie, welchen Einfluss die hybride Arbeitswelt auf die Kommunikationsdichte in Unternehmungen haben kann.
Was ist das Spiel?
Sehr wahrscheinlich lautet Ihre Antwort entweder Tischtennis oder Pingpong. Habe ich recht? Beide Antworten sind aber leider falsch. Dies wären die Antworten auf die Frage: Wie heisst das Spiel? Zu beantworten, was das Spiel denn eigentlich ist, es also ausmacht, ist gar nicht so einfach zu beantworten. Ist es der Ort, an dem man spielt oder sind es die Spielutensilien, also die charakteristische Tischplatte, die rot/schwarzen Schläger, der kleine, weisse Ball? Oder die Spielregeln? Leider ebenfalls nicht richtig. Dann müssen es doch die Spielenden sein, denken Sie nun wahrscheinlich. Da muss ich Sie wieder enttäuschen.
Was Sie aufgezählt haben, sind zwar alles notwendige und unverzichtbare Dinge und zählen zu den Rahmenbedingungen, um das Spiel spielen zu können. Jedoch ist das Spiel selbst das, was zwischen den Spielenden abläuft. Das Spiel läuft, wenn der Ball fliegt. Wenn der Ball für immer aufhört zu fliegen, endet das Spiel. Aber warum erzähle ich Ihnen das? Anhand dieses simplen Beispiels können wir Organisationen besser verstehen.
Was sind demnach Organisationen?
Im Tischtennis ist es der fliegende Ball, in Organisationen ist es die Kommunikation. Mitarbeitende, Arbeitsprozesse sowie die Infrastruktur sind wiederum notwendige und unverzichtbare Bestandteile einer Organisation. Systemtheoretiker wie der deutsche Soziologe Niklas Luhmann (1927 – 1998) gehen so weit und sagen Organisationen bestehen nur aus Kommunikation.
Systemtheoretisch betrachtet kann die Komplexität einer Organisation durch die Kommunikationsdichte dargestellt und mit der Formel «n(n-1)/2» berechnet werden. Die Kommunikationsdichte innerhalb einer Organisation gibt Auskunft darüber, wie viele Kommunikationspfade (sog. Relationen) zwischen den Mitarbeitenden theoretisch möglich sind.
Ein kleines Beispiel gefällig?
In der frühen Anfangsphase bestand Beetroot aus Daniel, Andreas, Lukas und Carole. Beetroot mit seinen damaligen vier Mitarbeitenden besass eine theoretische Kommunikationsdichte von sechs; (4(4-1)/2=6).
Es existierten also folgende sechs Relationen: Daniel – Andreas, Daniel – Lukas, Daniel – Carole, Andreas – Lukas, Andreas – Carole und Lukas – Carole.
Anhand der oben genannten Formel lassen sich also leicht alle theoretisch möglichen Relationen berechnen. Aber ob auf all diesen Relationen auch kommuniziert wird, kann man daraus nicht erschliessen.
Es liegt auf der Hand, dass sich mit steigender Anzahl Mitarbeitenden die Kommunikationsdichte rasch erhöht und die Komplexität innerhalb einer Organisation zunimmt. Wenn dies der Fall ist, bilden sich in der Regel kleinere Einheiten. Sie kennen solche Einheiten bestimmt unter Begriffen wie Team, Abteilung, Ressort, Dienststelle, etc.
|
Anzahl der Anwesenden (x) |
4 |
5 |
6 |
7 |
10 |
11 |
50 |
100 |
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Kommunikationsdichte (x(x-1)/2) |
6 |
10 |
15 |
21 |
49 |
55 |
1‘225 |
4‘950 |
Stand heute sind wir 11 Mitarbeitende und verfügen demnach über eine theoretische Kommunikationsdichte von 55. Unsere Kommunikation ist also seit der Anfangsphase um einiges komplexer geworden.
Einflüsse auf die Kommunikationsdichte
Wie aus dem oberen Beispiel ersichtlich wurde, beeinflussen Faktoren wie z.B. das Wachstum einer Organisation die Kommunikationsdichte. Weitere Einflussfaktoren können Gruppenkonstellationen sowie die Art der Aufgaben sein. In anderen Worten: Wer inhaltlich oft und eng zusammenarbeitet, kommuniziert auch mehr und erhält darum mehr Informationen.
Ein zusätzlicher, wesentlicher Faktor ist das Arbeitssetting. Besonders deutlich wurde dies, als die Homeoffice Pflicht in eine Empfehlung umgewandelt wurde und wir angefangen haben hybrid zu arbeiten. Die Kommunikation zwischen den Anwesenden Kollegen und Kolleginnen war wieder viel reichhaltiger und spontaner. Es hatte auch wieder Platz für Smalltalk und Privates. Etwas, das im fully remote Setting oft auf der Stecke blieb. Sie haben es bestimmt auch schon bemerkt: In virtuellen Meetings geht es primär um Fachliches. Selten nimmt man sich die Zeit für Smalltalk oder den Austausch von Nettigkeiten.
Durch die wiedergewonnene, physische Nähe zueinander können Mitarbeitende, die gemeinsam im Büro waren, wieder spontan und unkompliziert kommunizieren, wogegen Mitarbeitende im Homeoffice teilweise Informationen nur mit administrativem Mehraufwand erhalten. Die durch das Setting verursachten Informationsasymmetrie kann den Erfolg hybrider Zusammenarbeit nachhaltig gefährden und dazu führen, dass remote Mitarbeitende systematisch aus der Kommunikation ausgeschlossen werden. Dies geschieht in der Regel mit keinerlei Absichten. Aber ohne die nötige Awareness und massgeschneiderte Gegenmassnahmen geschieht es garantiert. Mit welchen weiteren Wahrnehmungsfehler und Urteilsverzerrungen Sie in Ihrer hybriden Zusammenarbeit rechnen sollten, haben wir hier für Sie zusammengefasst.
Rahmenbedingungen gestalten
Kommunikation kann man nicht erzwingen, aber man kann die Rahmenbedingungen so gestalten, damit Kommunikation leichter fällt. Moderne Kommunikations- und Kollaborationstools wie Microsoft Teams erlauben uns relativ einfach und effizient miteinander zusammenzuarbeiten, auch wenn grosse Distanzen zwischen uns liegen und zählt somit zu den technischen Rahmenbedingungen.
Aber es gibt auch eine Vielzahl von organisationalen und kulturellen Rahmenbedingungen, die sich aktiv gestalten lassen. Wollen Sie mehr darüber erfahren oder haben Sie Fragen zu der Gestaltung von Rahmenbedingungen damit Ihre Kommunikation auch im hybriden Arbeitsmodell funktioniert? Dann zögern Sie nicht und kontaktieren Sie uns oder schauen Sie sich unser Angebot genauer an. Wir helfen Ihnen gerne dabei eine erfolgreiche hybride Arbeitskultur zu gestalten.
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