Die pandemische Lage entspannt sich und die Bürotüren stehen seit Anfang dieser Woche wieder weit offen. Nur der Ansturm der Mitarbeitenden lässt noch auf sich warten. Zweifellos wird die Rückkehr der Mitarbeitenden auf unterschiedlichen Ebenen zur Herausforderung. In diesem Beitrag haben wir Ihnen ein Glossar der gängigsten Wahrnehmungsfehler und Urteilsverzerrungen zusammengestellt, damit Sie sich für die hybride Arbeitswelt wappnen können.

Wir Menschen haben zwar einen überragenden Intellekt aber unser Verstand ist weit davon entfernt fehlerfrei zu sein. Täglich unterliegen wir diversen Wahrnehmungsfehlern und Urteilsverzerrungen. Um dennoch effizient mit unsere Umwelt zu interagieren, haben wir uns über Jahrhunderte kognitive Hilfsmittel, sogenannte Heuristiken antrainiert. Mit solchen Heuristiken versuchen wir trotz unvollständigen Wissens und fehlenden Informationen eine praktikable Entscheidung zu treffen. Wir verlassen uns dabei meist auf unser Bauchgefühl und folgen unserer Intuition. Wir lassen uns also quasi von unserem persönlichen Autopilot steuern. Das ist äusserst komfortabel doch manchmal leider auch etwas unzuverlässig.

Das hybride Setting begünstigt die Entstehung von Wahrnehmungsfehlern und Urteilsverzerrungen auf unangenehme Weise, denn die unterschiedliche physische Distanz zwischen den Mitarbeitenden öffnet den Raum für Interpretation, Annahmen und Spekulationen.

Action Bias

Tritt auf, wenn Menschen voller Tatendrang eine Handlung gegenüber dem Nichthandeln bevorzugen, auch wenn dies nicht unbedingt zum besten Ergebnis führt.

Wenn nun also anwesende Personen informell ein Thema besprechen, das eine unmittelbare Handlung auslöst, werden Remote-Mitarbeitende vermutlich vom Entscheidungsprozess ausgeschlossen, weil der administrative Aufwand, sie einzubeziehen, als zu hoch empfunden wird. Die impulsiven Entscheidungen können unangenehmen Konsequenzen haben, welche durch Einbezug und Absprache aller hätte verhindert werden können. Ausserdem gefährdet das den Teamzusammenhalt und Remote-Mitarbeitenden fühlen sich vernachlässigt und benachteiligt.


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Blogserie Hybrides Arbeiten: Erfolgreich hybride Meetings gestalten


Commitment Bias

Meint die Tendenz, sich an das zu halten, was bereits beschlossen wurde.

Vor einem hybriden Meeting werden sich die anwesenden Personen mit grosser Wahrscheinlichkeit informell untereinander austauschen. Dies kann dazu führen, dass diese Mitarbeitenden das hybride Meeting mit bereits gebildeten Meinungen betreten, wodurch eine Illusion von Sicherheit und Gruppenzusammenhalt entsteht, die es weniger wahrscheinlich macht, dass sie abweichende oder entgegengesetzte Meinungen zu ihren bereits gebildeten Urteilen akzeptieren.

Extreme Response Bias

Die Tendenz, extreme Positionen zu Themen einzunehmen, obwohl man eigentlich gar keine solch extreme Ansicht vertritt.

Remote-Mitarbeitende könnten befürchten, bei Chancen oder Beförderungen übersehen zu werden und könnten aufgrund dessen in Meetings extreme Positionen einnehmen, nur um sich bemerkbar zu machen.

Fallacy of Frequency

Die Neigung, dort regelmässige Muster zu wahrzunehmen, wo keine existieren.

Es kann vorkommen, dass Mitarbeitende mental in zwei Lager eingeteilt werden (sozusagen Team Büro vs. Team Homeoffice). Dies wird dann zum Problem, wenn sich fiktive Vergleiche einschleichen und Stereotypen über diese Menschen gebildet werden, anstatt ihre individuellen Talente oder Produktivität zu beurteilen. Pauschalisierungen sollten wo immer möglich vermieden werden. 

Fundamentaler Attributionsfehler

Der Hang dazu, den Einfluss innerer, persönlichkeitsbedingter Faktoren auf das Verhalten anderer zu überschätzen und zeitgleich den Einfluss äusserer, situationsbedingter Faktoren zu unterschätzen.

Menschen neigen dazu, eigene Erfolge auf sich selbst und ihr Können zurückzuführen, aber eigene Misserfolge den äusseren Umständen zuzuschreiben. Besonders gravierend daran ist, dass wir i.d.R. bei anderen genau vom Gegenteil ausgehen. In der hybriden Zusammenarbeit kann dieser Umstand verstärkt zu Problemen führen, da man bspw. eine verpasste Deadline automatisch verstärkt der zuständigen Person zuschreibt, obwohl ggf. eine unerwartete externe Störung die Ursache der Verspätung ist und die zuständige Person sogar noch eine Nachschicht eingelegt hat, um die Deadline noch rechtzeitig einzuhalten. Da man sich aber nicht am selben Ort aufhält, bekommt man dies nicht mit.

Gaming Effect

Tritt auf, wenn Menschen, die überwiegend von zu Hause aus arbeiten, sich von der Realität, der Bedeutung und den Auswirkungen ihrer Arbeit distanzieren.

Die Erfahrung der Heimarbeit ähnelt dem Spielen eines Computerspiels, was zu einer verstärkten Abkopplung führen kann. Dieser Effekt ist wahrscheinlich am relevantesten für neu eingestellte Mitarbeitende, insbesondere für diejenigen in ihrem ersten Job, die Arbeit bisher nur im fully remote Setting erlebt haben.

Grass is Greener Syndrom

Das Gefühl, dass andere Menschen immer in einer besseren Position sind als man selbst.

Im hybriden Setting glauben Remote-Mitarbeitende möglicherweise, dass die Anwesenden vor Ort aufgrund der räumlichen Nähe zueinander und zu Vorgesetzten grössere Vorteile haben. Im Gegensatz dazu könnten die Mitarbeitende im Büro gleichzeitig glauben, dass Remote-Mitarbeitende eine bessere Life-Work-Balance und mehr Flexibilität in ihrem Tagesablauf haben. Dabei hätten wahrscheinlich sogar beide Partien Recht mit ihrer Vermutung, wobei sie jedoch selbst ihre eigenen Vorteile jeweils übersehen oder herunterspielen. Diese Dynamik könnte die Herausforderungen innerhalb und ausserhalb der Gruppe verstärken und dadurch die Bereitschaft der Zusammenarbeit verringern.

Gruppenpolarisierung

Gruppenpolarisierung entsteht dann, wenn sich die Personen einer Gruppe zunehmend zu einer extremen Position hinbewegen.

Unentdeckte Gruppenpolarisierung kann die postpandemische Form der Zusammenarbeit negativ beeinflussen. In Firmen, in denen die Mehrheit der Entscheidungstragenden beispielsweise keine privaten Betreuungsaufgaben haben, kann der soziale Druck zur Rückkehr ins Büro für Mitarbeitende mit privaten Betreuungsaufgaben erhöhen werden.

Halo-Effekt

Beim Halo-Effekt wird von bekannten Eigenschaften einer Person auf unbekannte geschlossen. Beispielsweise: Wer sehr eloquent und überzeugend auftritt, wird automatisch auch als kompetenter wahrgenommen.

In der hybriden Zusammenarbeit haben Remote-Mitarbeitende einen systematischen Nachteil, da sie im Vergleich zu vor Ort Anwesenden einen eingeschränkten Handlungsspielraum für nonverbale Kommunikation aufweisen. Personen vor Ort können sich z.B. frei im Raum bewegen und untereinander Blick- und Körperkontakt austauschen. Dies macht insbesondere dann nachdenklich, wenn man bedenkt, dass 55% der Kommunikation zwischen zwei Menschen die Körpersprache ausmacht und nur 38% der Kommunikation über Ton und Stimme sowie lediglich 7% über den Inhalt transportiert wird.

Hidden Profile

Die Tendenz, vor allem Informationen auszutauschen, die allen bekannt sind und dabei jene Informationen zu vernachlässigen, die nur einzelne Gruppenmitglieder kennen.

Dieser Effekt kommt auch im physischen Arbeitssetting oft zum Tragen, wobei das hybride Setting diesen Effekt womöglich noch zusätzlich verstärkt. Remote-Mitarbeitende getrauen sich entweder nicht, ihre uniquen Informationen zu nennen oder gehen fälschlicherweise davon aus, dass die Anwesenden diese Information bereits wissen und besprochen haben.

In-Group/Out-Group Effekt

Die Tendenz sich mit Menschen zu identifizieren und solidarisieren, die sich in der gleichen Situation befinden wie man selbst.

In Firmen, in denen sich ein starres hybrides Setting etabliert hat, besteht die Gefahr, dass sich Remote-Mitarbeitende und vor Ort anwesende Mitarbeitende durch die geteilte Umwelt jeweils innerhalb voneinander solidarisieren. Dies führt dazu, dass man die „eigene“ Gruppe (In-Group) auf- und die andere Gruppe (Out-Group) abwertet. Das kann die hybride Kollaboration nachhaltig gefährden, zu Unstimmigkeiten und Frustration führen und die Zusammenarbeit deutlich erschweren.

Mir-doch-egal-Effekt

Die Neigung, sich nicht an Diskussionen zu beteiligen, selbst wenn man wertvolle Erkenntnisse beizutragen hat.

Wenn in Ihrem Betrieb viele in diesem Blogbeitrag beschriebenen Effekte vorkommen, kann dies dazu führen, dass Mitarbeitenden nachhaltigen Frust und Demotivation erfahren. Dies kann sowohl bei zugeschaltete Mitarbeitende als auch bei Mitarbeitenden vor Ort passieren. Symptomatisch zeigt sich dieser Effekts im Ausschalten der Kameras bei Videokonferenzen und dem Schweigen während Diskussionen. Mitarbeitende koppeln sich ab und widmen sich parallel zum Meeting noch “wichtigeren” Dingen.

Newbie-Effekt

Neue Mitarbeitende und Berufseinsteigende, die noch keine Erfahrungen mit dem Arbeitsumfeld vor der COVID-19-Pandemie im neuen Unternehmen gemacht haben, können nicht wissen wie es früher war.

Für Berufsanfänger und neue Mitarbeitende, deren On-Boarding rein virtuell stattfand, kann es schwieriger sein, die Arbeitsplatzkultur zu beurteilen und karrierefördernde Beziehungen zu Kolleg*innen aufzubauen. Sie können das Arbeitsklima am physischen Arbeitsplatz unter Umständen erst viel später wahrnehmen und unangenehme Spannung und nicht richtig einordnen, da sie nicht wissen können, ob das nun “normal” ist oder zu dem Umstand der Pandemie verschuldet ist. 

Nostalgia Effect

Gefühle in Bezug auf vergangene Erfahrungen oder der Wunsch, zu einer früheren Zeit im Leben zurückzukehren, können aktuelle und zukünftige Entscheidungen beeinflussen.

Die früher alltäglichen Annehmlichkeiten des Arbeitsplatzes, wie beispielsweise Meetings mit allen Beteiligten vor Ort, der Besuch von Konferenzen und gemeinsame Firmenausflüge fehlten während der COVID-19-Pandemie komplett. Da all das online nicht vollständig repliziert werden konnte, verringerte sich dadurch womöglich das Gefühl der Zugehörigkeit, was wiederum zur Unzufriedenheit der Mitarbeitenden beigetragen haben könnte. Deshalb sollte beachtet und auch transparent kommuniziert werden, dass das hybride Setting nicht den Pre-Corona-Zustand zurückzaubern kann.

Parkinsons Gesetz der Trivialität

Die Zeit, die eine Gruppe mit der Diskussion eines Themas verbringt, verhält sich umgekehrt proportional zur Konsequenz des Themas.

Es droht die Gefahr, viel kostbare Zeit für irrelevante Themen zu verlieren und im Umkehrschluss wenig Zeit für die wirklich wichtigen Entscheidungen zu haben. Dieser Effekt kann im hybriden Setting besonders stark sein, wenn Remote-Mitarbeitende nicht regelmässig über wichtige neue Projekte informiert werden und diese dann in Meetings zögern etwas beizutragen, wenn sie den unbegründeten Glauben haben, dass jemand anderes ihre Vorschläge unlängst berücksichtigt hat.

Proximity Bias

Der unbewusste Hang dazu, das zu bevorzugen, was einem zeitlich und örtlich näher ist.

Durch das fully remote Setting waren alle einander gleich nah/fern. Diese Chancengleichheit ist nun im hybriden Setting nicht mehr gegeben. Vergessen Sie trotz der wiedergewonnen physischen Nähe nicht, dass auch die Remote-Mitarbeitenden nur einen Klick entfernt sind. Schaffen Sie einerseits Awareness für diesen Bias und andererseits die Strukturen damit die Mitarbeitenden im Zentrum mit denen in der Peripherie optimal kollaborieren können.  

Spotlight-Effekt

Die Tendenz, zu glauben, dass andere unseren Handlungen mehr Aufmerksamkeit schenken, als es tatsächlich der Fall ist.

Im hybriden Setting können Personen, die eine hohe Jobunsicherheit verspüren, dazu veranlasst werden, sich noch unsicherer zu fühlen. Fehlendes Feedback kann bei solchen Mitarbeitenden dazu führen, dass sie noch mehr Negatives in die Situation hineininterpretieren als sie es ohnehin bereits tun. Somit nimmt ihre Produktivität ab und der psychische Druck zu. Diese Personen befinden sich in einer Teufelsspirale und versuchen ggf. mit allen Kräften durch Überkompensation andere von ihrem Wert zu überzeugen.

Status Quo Bias

Die Tendenz, den aktuellen Zustand beizubehalten, auch wenn er suboptimal ist.

Führungskräfte könnten (u.a. aufgrund eines Gefühls von Sicherheit) zur Routine gewordene Arbeitspraktiken beibehalten, auch wenn sie in hybriden Arbeitsumgebungen nicht mehr effektiv sind. Beispielsweise der Glaube, dass die Beibehaltung des Präsentismus als Indikator für Produktivität gilt. Der Status Quo Bias kann aber auch dazu führen, dass Mitarbeitende in Unternehmen verbleiben, die sich weiterentwickelt haben und nicht mehr für sie geeignet sind.

Verfügbarkeitsheuristik

Urteile werden durch jene Informationen beeinflusst, die auffällig und leicht zugänglich sind.

In einer hybriden Arbeitsumgebung kann das Management diejenigen bevorzugen, die regelmässig im Büro sind, da ihre Arbeit sichtbarer ist und dadurch stärker ins Auge fällt. Dies kann dazu führen, dass Mitarbeitende, die im Büro arbeiten, bei der Zuteilung von Aufgaben oder bei Beförderungen bevorzugt werden.

Verlustaversion

Die Tendenz mögliche Verluste subjektiv schwerer zu gewichten als potenzielle Gewinne.

Die pandemiebedingte Flexibilisierung der Arbeit sowie die neu gewonnenen Freiheiten und die damit einhergehende Verantwortung wollen Mitarbeitende nicht verlieren. Dem gegenüber steht jedoch der bereits erfahrene Verlust der sozialen Kontakte, welcher zu Beginn der Pandemie ebenfalls schmerzhaft war und auf dessen Rückkehr man sich bereits wieder freut. Dies löst unweigerlich ein Spannungsfeld für Mitarbeitende aus.


Möchten Sie auf die Einflüsse von Wahrnehmungsfehler und Urteilungsverzerrungen im hybriden Settig vorbereitet sein? Dann zögern Sie nicht und kontaktieren Sie uns oder schauen Sie sich unser Angebot Assessment “Ready für die hybride Arbeit?” genauer an. 

Gerne helfen wir Ihnen dabei, sich für die hybride Arbeitswelt fit zu machen. 


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Hybrides Arbeiten – Was kommt da auf uns zu?

Der Schritt in die hybride Arbeitswelt

 

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