In der zweiten Ausgabe des Online Beetroot Business Talks haben wir gemeinsam mit Experten/-innen darüber diskutiert, wie die beiden Achsen Arbeitsort und Arbeitszeit erfolgreich gestaltet werden können und welche Chancen die Verschmelzung von privaten und beruflichen Rollen bietet.
Falls Sie mehr über die Referenten/-innen wissen möchten, führen Sie sich die Ausschreibung des Business Talks zu Gemüte: Event «Ready für die hybride Arbeitswelt»
Sie möchten den Business Talk in voller Länge schauen? Hier finden Sie die Aufzeichnung:
Bitte beachten Sie, dass das Cloud-basierte Webinar-Tool uns an diesem Tag technisch sehr einschränkte und wir uns daher nicht durchgehend persönlich per Kamera zeigen konnten. Es ist ebenfalls möglich, dass es zwischendurch einige «Hopser» gibt – das Audio also relativ abgehackt klingt.
Sie können sich keine Zeit nehmen, um den kompletten Talk nachzuhören/schauen? Möchten Sie trotzdem einen kurzen Überblick über das Gesprochene erhalten? Dann haben wir hier einige nennenswerte Themen des Talks aufgegriffen und zusammengefasst.
- Was bedeutet «hybrid»?
- Chancen und Risiken
- Welche Formate eignen sich für hybrides Arbeiten?
- Rekrutierung, On- und Offboarding
- Zweiklassengesellschaft durch mehr Freiheit
- Mindset zur Firmenkultur und zum Freiraum
- Inputs/Fragen aus dem Publikum
- Referenten/-innen Tipp zum Thema hybride Arbeitswelt
Was bedeutet «hybrid»?
Die Referenten/-innen haben sich darüber ausgetauscht, was für sie «hybrides Arbeiten» überhaupt heisst. Dabei sind einige Aspekte zusammengekommen: für Rebecca Gimmi, Leiterin Informatik der VBZ, ist es mehr als nur die Verknüpfung zwischen der digitalen und physischen Welt. Es bedeutet auch Freiheiten geben und Potenzial stärken. Erwähnenswert findet sie hier auch den Punkt, dass es wichtig ist, dass die Personen arbeiten können, wo sie sich am wohlsten fühlen.
Für Annina Coradi, Creative Owner der Spaceinnovators GmbH, ist es ein Synonym für New Work. Dabei geht es auch ihr nicht nur um den digitalen Aspekt, sondern auch um den Menschen dahinter. Dieser soll sich entfalten können, Neues entdecken und so auch den Spass an der Arbeit nicht vernachlässigen.
Als Leiter «Center für Human Resources Management & Leadership» an der HWZ forscht Matthias Mölleney an genau diesem Thema und stellt fest: Beim hybriden Setting geht es darum, sich von «Home» und «Office» zu lösen und mehr ins «Überall» zu tauchen.
Chancen und Risiken
Yvonne Seitz erkennt im neuen Setting dieser Arbeitswelt nicht nur Chancen, sondern auch Risiken und spricht Daniel Schnyder darauf an. Als Co-Owner von Beetroot weiss er aus Erfahrung, welche Herausforderungen die Kunden bewegen. Einerseits gehört dazu sicherlich das Technische in Form von Bandbreite oder Cloud-Lösungen, auf die man nur beschränkt Einfluss nehmen kann. Andererseits spielt die zwischenmenschliche Komponente eine grosse Rolle. In den letzten Monaten hat er am eigenen Leib erfahren, was es heisst, gezwungen zu sein, im virtuellen Setting zu arbeiten. Daraus hat er gelernt, dass vor allem die Kommunikation und die Soft-Factors gelitten haben.
Rebecca wirft ein, dass Personen, die nicht physisch an einem Meeting teilnehmen, schnell vergessen und so zu wenig miteinbezogen und abgeholt werden – gerade, wenn z.B. die Ausstattung des Sitzungszimmers nicht für ein hybrides Meeting ausgerichtet ist.
Matthias Mölleney kennt einige Dozenten/-innen, die zwar die Attraktivität im hybriden Arbeiten sehen, jedoch die Herausforderungen bei der Vermittlung des Lernstoffes sehen: Durch die verschiedenen Lerntypen gibt es auch mehrere Gruppen, die ein anderes Lerntempo an den Tag legen. Das hybride Setup verstärkt diesen Aspekt. Es fällt auch auf, dass sich Studierende, die sich virtuell zuschalten, häufiger weniger melden bzw. passiver sind.
Welche Formate eignen sich für hybrides Arbeiten?
Matthias hat einen noch nicht erwähnten Blickwinkel aufgegriffen: Welche Formate eignen sich denn wirklich für das hybride Setting? Yvonne nimmt den Ball auf und spielt ihn sogleich an Rebecca. Denn diese kann aus Erfahrung sprechen, da die VBZ schon länger den Modus Homeoffice/Office pflegt. Dabei erwähnt sie, dass kurze Meetings und formelle Austausche wunderbar funktionieren. Sobald es sich aber um längere, kreativere Prozesse oder Workshops dreht, gestaltet sich die Vernetzung und Synchronhaltung aller Teilnehmenden schwierig. Zusätzlich braucht es mehr Pausen, da die Aufmerksamkeitsspanne und Konzentrationsfähigkeit bei den virtuell zugeschalteten Personen häufig kürzer sind als bei den physisch anwesenden.
Daniel unterstützt diese Theorie. Er erzählt, dass bei Beetroot das sogenannte «Daily», ein kurzes, informelles Meeting für den täglichen Austausch, noch immer virtuell stattfindet. Die Effizienz sei höher, als wenn alle physisch beisammenstehen. Er wirft aber auch ein, dass es ganz wichtig ist, Kunden/-innen persönlich zu treffen und auch Workshops vermehrt im Büro durchzuführen, um den kreativen und zwischenmenschlichen Fokus nicht zu verlieren.
Annina meldet sich zu Wort und wendet ein, dass man von überall her kreativ sein kann – auch wenn man vielleicht nicht beieinander ist. Dafür braucht es bei der Einführung der neuen Freiheiten einen Vorprozess, um alle Mitarbeitenden akkurat abzuholen. Für Annina geht es dabei um Regeln und Richtlinien, damit eine friedliche Co-Existenz nicht nur möglich ist, sondern auch das volle Potenzial entwickelt. Dazu gehörten auch eine optimale Ausstattung und das Überdenken der Raumkonzepte.
Rekrutierung, On- und Offboarding
Daniel äussert sich, dass das Team von Beetroot momentan versucht, überproportional häufig im Büro zu sein. Auf Nachfrage von Yvonne erklärt er: «Einige Mitarbeitende haben in der Homeoffice-Phase bei uns angefangen – diese habe ich erst ein- oder zweimal gesehen.» Das Onboarding gestaltete sich in diesen Fällen nicht ganz trivial. Daniel empfindet Teambuilding einfacher, wenn man vor Ort ist.
Rebecca merkt an, dass auch sie einige neue Mitarbeitende eingestellt haben und beim Erstgespräch froh waren, dass sie dieses virtuell durchführen konnten. Beim Zweitgespräch und um das Team kennenzulernen haben sie dann ein physisches Treffen einberufen. «Die Rekrutierung ist das eine, aber wir hatten auch jemanden, der in dieser Zeit pensioniert wurde. Dann stimmt es einem nachdenklich, wenn man diese Person gezwungenermassen gehen lassen muss, ohne eine gebührende Verabschiedung.» Schliesslich sei dieser jemand ein wichtiger Teil des Teams gewesen.
«Um auf das Onboarding zurückzukommen», spricht Rebecca noch einen Punkt an, «finde ich, dass man die Interaktion untereinander fördern muss und auch die einzelnen Mitglieder motivieren soll, etwas auszuprobieren und sich auch in einem informellen Rahmen zu treffen.»
Das sei ein anderer Faktor, der auch in der Forschung zu beachten sei, meint Matthias. Er nennt das Phänomen den «Sympathiegraben». Dabei dreht es sich um Gruppierungen innerhalb von Teams. Wer kennt es nicht? Einige Teammitglieder verstehen sich auch ausserhalb der Arbeit gut, haben vielleicht private Chats und unternehmen gemeinsam Dinge. Vielleicht vergisst man da auch mal, den Rest vom Team einzuladen. Die Führungskräfte haben es möglicherweise in der physischen Welt etwas einfacher solche Zweiteilungen zu erkennen und damit umzugehen. Beim virtuellen Setting wird das definitiv herausfordernder. Matthias ist sich bewusst – auch weil die HWZ nach Möglichkeiten forscht, den Graben kleiner werden zu lassen. Ein Tipp von ihm: häufiger Mal einen Event für alle organisieren, um den Puls zu spüren und Kluften zu schliessen.
Zweiklassengesellschaft durch mehr Freiheit
Das Stichwort Gruppierungen ist hängen geblieben, denn was passiert mit den Personen, die keine Option für hybrides Arbeiten haben? Auf das weist Rebecca hin, denn bei der VBZ gibt es nebst dem Personal im Büro ganz viele Frontworker. Es sei ein sehr heterogenes Umfeld, wo ebenfalls eine Autonomie erwünscht sei, aber nur bis zu einem gewissen Grad realisierbar sei. Sie ist sich sicher, dass die Menschen nicht unglücklich mit ihrem Beruf sind, denn viele wünschen sich einen solchen «durchgetakteten» Job. Jedoch ist es mit Aufwand und einer grossen Denkleistung verbunden, um diese Personen mit an Bord zu behalten, wenn es um den Informationsfluss geht.
Mindset zur Firmenkultur und zum Freiraum
Autonomie findet Matthias ein Schlagwort. Er stellt fest, dass sich kleine Start-ups selten abmühen mit dem selbstbestimmten Arbeiten, da sie sehr eng miteinander arbeiten – ja schon fast miteinander leben. Matthias Mölleney kennt das noch aus seiner Zeit bei grossen Fluggesellschaften: diese erarbeiteten häufig Präsentationsfolien, wo die Unternehmenskultur festgehalten wurde. Aus der Zentrale wurde festgelegt, wie die Teams und/oder untergeordneten Firmen zu arbeiten hatten. Ein solches Vorgehen müsse man unbedingt auf den Prüfstand stellen, denn die Teams bräuchten Freiheit, um eine eigene Kultur zu entwickeln. Da seien auch die Teamleiter von morgen gefragt – denn Fachwissen allein genügt dafür nicht. Die Menschen dahinter müssen im Vordergrund stehen.
Daniel ist da einer Meinung mit Matthias. Präsentationsfolien zu Kultur seien wohl gut gemeint, aber das Hauptmerkmal sollte darauf liegen, den Teammitgliedern genügend Vertrauen zu schenken, damit überhaupt eine effiziente Kultur entstehen kann.
Annina möchte nochmals auf den Teil des selbstbestimmten Arbeitens zurückgreifen. Dies sei ein wichtiger Punkt, wenn man von zu Hause oder unterwegs arbeite. Grenzen verschwimmen und man müsse wieder besser lernen, wie Prioritäten korrekt gesetzt werden müssen. Das sei ein Findungsprozess, der jeder selbst durchlaufen müsse. Und wenn etwas nicht optimal sei, habe man dank dem autonomen Arbeiten die Möglichkeit, etwas im Umfeld anzupassen.
«Die Vermischung von Beruf und Arbeit gibt mir viel mehr Flexibilität wie früher», stimmt Daniel dazu ein. Dies sei bestimmt eine Herausforderung, aber auch ein grosser Vorteil für Arbeitnehmende und Arbeitgebende.
Inputs/Fragen aus dem Publikum
Die Teilnehmenden konnten während der Präsentation immer mal wieder Inputs mitgeben und Fragen stellen. Dabei gab es unter anderem Tipps, wie man Personen, die in einem Meeting virtuell zugeschaltet sind, besser miteinbeziehen könnte. Funktioniert hat es für jemanden aus dem Publikum z.B. mit einem Moderator, der die Aufgabe hat, alle Teilnehmenden zu berücksichtigen.
Referenten/-innen Tipp zum Thema hybride Arbeitswelt
Zu guter Letzt motiviert Yvonne Seitz jeden der Experten/-innen, den Teilnehmenden des Webinars einen guten Tipp zum Thema «hybride Arbeitswelt» mitzugeben. Folgende Antworten haben sich ergeben:
Rebecca: Lasst den Personen Freiheit, damit sie sich kreativ ausleben können und so die Kommunikation nicht verlieren.
Matthias: Hört allen Leuten zu – nicht nur den «Remote-Workern».
Annina: Bei hybridem Arbeiten steht das miteinander Arbeiten im Vordergrund und nicht das Hybride. Lieber einmal mehr überlegen, wie man den Task erledigen sollte. Vielleicht braucht es gar kein Meeting!
Daniel: Geht die Themen der hybriden Arbeitswelt bewusst an, denn viele verschiedene Gruppen sind betroffen, die Auswirkungen sind sehr weitreichend.
Wir danken allen Referenten/-innen für den interessanten Talk und wünschen ihnen bei ihren Vorhaben weiterhin gutes Gelingen.
Haben Sie Fragen zum Thema hybride Arbeitswelt? Dann zögern Sie nicht und kontaktieren Sie uns oder schauen Sie sich unsere Angebote genauer an. Wir helfen Ihnen gerne dabei eine erfolgreiche hybride Arbeitskultur zu gestalten.
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